Den virtuelle udfordring har fortsat stor fokus i virksomheden. Nye netværk og partnerskaber tager form i leverance- og videnskæden. Webbaserede værktøjer til måling, dataindsamling, analyse- og udvikling griber om sig.

Informations-teknologi og webløsninger er drivkraft og katalysator for meget af den udvikling vi ser både i og mellem virksomheder. Det traditionelle virksomhedsbegreb og de ”vertikale systemer” er under pres gennem strategisk og kreativ anvendelse af informations-teknologien.

Udviklingen, mod en stærkere virtuel fremtid, efterlader mange spørgsmål, som virksomheden må søge at besvare -

• skal vi redefinere vores markedsopfattelse og leveranceposition?
• kan vi med fordel søge nye netværk eller partnerskaber omkring værdiskabelsen?
• outsource med henblik på at fastholde vidensintensiv produktion?
• genopdage det virkelighedsrum virksomheden er en del af?

og på HR-siden udfordrer den virtuelle udvikling med samme styrke –

• hvorledes bruge værktøjer og webteknologi til at skabe virtuelle teams, communities og en forretningsbaseret HR-udvikling?
• hvad er det for dynamiker der opstår, når personer vidensdeler og hvordan kan aktiviteten effektiviseres?
• kan vi styrke leder- og medarbejderudvikling og med fordel ændre rollefordeling i udviklingen
• hvordan fremmer vi maksimal fleksibilitet, innovations- og reaktionsevne ved hjælp af netværk og webbaserede systemer?
• hvordan ser den HR-strategi ud, der matcher det nye paradigme?

Nye kompetencer trænger sig på i virksomheden og dilemmaerne er til at få øje på. Den løsere struktur er i sig selv en inerti når netværk dannes. Vidensdeling foregår på kryds og tværs, ”kræfterne slippes løs”,……men en målrettet adfærd skal fortsat være stede, nu nok så meget gennem netværk og design af systemer, der giver webadgang for samtlige medarbejdere (Se dette link).

Hvad er det for kompetencer der skal lægges til for at skabe denne udvikling? Har HR-afdelingen mulighed for at placere sig centralt i denne udvikling?

Nye kompetencer i den virtuelle virksomhed

Opbrydningen af ”produktionssystemet” til større åbenhed og tilnærmelser til markedet stiller krav om mere forretningsorientering dybere ind i organisationen. Fortrolighed med informations- teknologi og evnen til at kunne forene den immaterielle og fysiske verden til et harmonisk hele, er andre krav der kommer til.

I stikord kunne nogle af de nye kompetencer se således ud

• Arkitekt og konceptudvikler for produkt, organisation og leverancekæde, der i nogen udstrækning smelter sammen i f.eks. vidensvirksomheder. Medarbejderen er i fokus i den ramme og værdiorientering konceptet udgør og konceptet giver således mening for den enkelte og netværket.. En del af den traditionelle ledelse bliver herved erstattet af ”konceptledelse”.
• Udvikle og styre et netværk, underforstået de netværkskoncepter, som bliver en del af de basale strukturer, der supplerer hierarkiet.
• Anvende webteknologien til at sikre ”her-og-nu-adgang”, sikre indflydelse på portaludviklingen, sikre vidensdeling og ”kompetenceopsamling” på alle planer og facilitere andres anvendelse.
• Arbejde forretningsorienteret med fokus på de nye behov og de nye muligheder den virtuelle udvikling bringer med sig, sammensætte udviklingsnetværk og danne partnerskaber til at udnytte komplementaritet i leverancekæder.
• Sikre tillid til sig selv og sine omgivelser alene af den grund, at personer skal have stor tillid til personen, der fører an i en virtuelle virkelighed. Forklaringen er enkel. Når personkontakten bliver mindre, hierarkiet med sædvanlige ledelsesstrukturer fortrænges og personer, der skal forpligte sig, også er placeret i helt andre virksomheder, er tilliden utrolig vigtig!

Metoder til kompetenceudvikling

Organisationer behøver ”gode modeller” til at vise vejen ”ind i nye paradigmer”. En udvikling i retning af ”den virtuelle organisation” vil være et egentligt paradigmeskift for mange virksomheder. ”Modellerne” kan være både ledere og medarbejdere, der har konkrete roller i udviklingen og f.eks. går ind i netværk og bruger denne scene til at realisere virksomhedens mål om en virtuel udvikling.

Ovennævnte kompetencer kan rummes i rollebilledet for den Virtuelle Facilitator. Afhængig af virksomhedens størrelse kan der udpeges og udvikles en eller flere Virtuelle Facilitatorer, der gennem egen performance og som udviklingsstøtte i netværk og projekter, vil gå forrest i den virtuelle udvikling.

Den øverste ledelse kan bruge ideen om den Virtuelle Facilitator til at fokusere en målrettet udvikling langt ud over sigtet mod en stærkere kreativ virtuel organisation!

HR-funktionen vil naturligt spille en fremtrædende rolle i denne udvikling og eventuelt selv stille en person til rådighed som Virtuel Facilitator. HR-strategien skal fornys for at rumme disse initiativer og her vil debatten om forretningsmål og organisatoriske mål, have en fremtrædende placering.

HR-funktionen skal måske efterse egne kompetencer, før den kaster sig ud i udfordringen med den Virtuelle Facilitator!